(2)传统人力资源管理以员工为主要的活动对象，活动目的常常是促进员工的积极性和生产能力，保证组织遵守必要的雇佣法律;而战略人力资源菅理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。

　　(3)传统人力资源管理承担着组织中的事务性工作，如遵守不断变化的法律，协调上下级之间的关系，根据目前的人员需求招募和飾选员工，在事件发生后做出解答等;战略人力资源管理更多地扮演变革推动者的角色，保证组织内部的机制能够促进变革，帮助组织应对外部环境中的重要挑战。

　　(4)来自传统人力资源菅理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考;而战略人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如，传统人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度。而战略人力资源菅理能够十分灵活地处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源制度保持一致。

　　(5)传统人力资源管理通过制定组织中的等级制度进行控制与管理，即更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理;而战略人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的I控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束，工作流程和工作职责通常具有灵活性，只受影响'组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。-'

　　(6)传统人力资源管理遵循科学管理原则，强调专业化的工作管理，来用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能;而战略人力资源管理更主张宽泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业和自治菅理。

　　(7)传统人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资;战略性人力资源管理将人员的知识和能力作为投资的关键。

　　(8)从经济责任来看，传统人力资源管理活动将职能部门，包括人力资源职能部门，作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用;而战略人力资源管理以投资的方法考虑长期回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。

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