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第九章 薪酬福利的管理
第一节 薪酬管理概述
薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略,还要协调薪酬要素之间的关系,通过薪酬制度的贯彻实施,积极调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,不断提高员工专业素质,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
一、薪酬的作用
(一)对员工方面的作用:1)基本生活保障2)心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约3)个人价值体现
(二)对企业方面的作用:1)改善经营绩效2)塑造和强化企业文化3)支持企业变革
二、战略性薪酬管理
(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理
1、成长战略(关注市场开发、产品开发、创新等内容)
分为:内部成长战略、外部成长战略。短期内提供相对较低的基本薪酬,长期实行奖金或股票选择权等计划。
2、稳定战略或集中战略(强调市场份额或运营成本)
薪酬决策集中度比较高。从薪酬结构上看,基本薪酬和福利所占的比重较大;从薪酬水平上看,长期薪酬不会太大增长,宜采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬。
3、收缩战略或精简战略
此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下使用。企业经营业绩往往与员工收入挂钩,因此在薪酬结构上,基本薪酬所占比例相对较低。
(二)适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理
1、创新战略(以产品创新及缩短产品生命周期为导向,强调产品市场的领袖地位和客户满意度)
2、成本领先战略或成本最低战略(强调效率最大化、成本最小化)
从薪酬结构上看,奖金所占的比重较大。从薪酬水平上看,薪酬以竞争对手的薪酬为准。
3、客户中心战略(注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势)
强调客户满意度。一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬,另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
(三)全面薪酬管理
是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和可持续性的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
特征:强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
建立步骤:第一步,评价薪酬的含义;第二步,制定与企业战略相匹配的薪酬决策;第三步,执行战略性薪酬决策;第四步,对薪酬系统的匹配性进行再评价。
三、薪酬管理体系设计的步骤:
(1)明确企业基本现状及战略目标(进行薪酬决策的前提条件)
(2)工作分析及职位评价。职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
(3)薪酬调查。薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
(4)确定薪酬水平
(5)薪酬结构设计
(6)薪酬预算与控制
四、薪酬结构设计的步骤:
(一)确定薪酬等级数量及级差
(1)恒定绝对级差法。即各职位等级中的最高点之间的差相等。
(2)变动级差法。即职位等级越高,相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。
(3)恒定差异比率法。即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。
(4)变动差异比率法。即职位等级越高,相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。
(二)确定薪酬变动范围与薪酬变动比率
1、薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之间的绝对差距。
2、薪酬变动比率指同一薪酬等级内部最高值与最低值之间的比率。
(三)确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度
1、薪酬区间的中值。通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
2、比较比率。通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。
3、薪酬区间渗透度。是考察员工薪酬水平的一个工具,是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系,反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。
薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)
(四)确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
取决于两个因素:一是区间变动比率,二是区间中值之间的级差。
区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式:PV=FV/(1+i)n因此,薪酬等级的区间中值级差越大,同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠区域就越小;反之,则薪酬区间的重叠区域就越大。
五、新的薪酬体系的应用
对于新的薪酬水平高于原来薪酬的职位,只要将这些职位按照工作评价结果划等归级就可以了,薪酬水平则按照新的更高的薪酬水平来发放。对于新的薪酬水平低于原来的薪酬的职位,即通常所说的“红圈职位”,对于这样的职位,不能降低其原有的薪酬,否则就可能会激起这些员工的不满情绪。因此在执行新的薪酬体系时,应当保留着部分员工的原有薪酬,对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额,则可以采用津贴或保留工资的形式处理。

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