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　　(4)确定候选人是否适合。面试结束后，面试考官要确定候选人是否适合空缺的职位。如果结论是肯定的，选择过程将继续下去。

　　2.面试过程的实施过程

　　(1)确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作。根据选择测试的结果确定参加面试的人员，并为面试做好准备工作:包括确定面试考官，选择合适的面试方法，设计评价量表和面试问话提纲，安排布置面试场所。

　　(2)面试过程的实施。这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作，其操作质量直接影响着人员招聘与录 用工作的质量。雇佣面试中需要了解的内容包括求职者的工作经历、学术/工作成就、个人能力素质、人际关系技巧、个性品质、求职意向等几个方面。

　　(a)分析和评价面试结果。主要是针对求职者在面试过程中的实际表现做出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。

　　五、证明材料和背景材料的核实

　　为了慎重起见，企业往往还会对求职者提供的资料进行进一步了解，检验其是否属实。实际中，常常要求求职者提供可以给予更详细信息的若干证明人的名单，以便企业与这些证明人联系，对求职者进行背景调查。这一步对避免作出错误的选择决策、招收不诚实的员工，很有帮助。

　　六、身体检查

　　有些情况下也将体检放在较为靠前的阶段中。体检的主要目的是确定求职者在健康状况和体力上是否胜任工作。在这一过程中要注意避免出现歧视，例如，限定与完成工作无关的身高要求等。

　　七、录用决策

　　1;确定录用标准

　　不同的录用标准对招聘结果的影响是不一样的。图6-4显示的是如果把预测因子的分数与工作绩效标准的分数进行对照，所得到的结果。

　　决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策数量之比。如果从作出的所有决策角度考虑，这一比例可以按下列公式计算;PCTOT= (A+C)/(A+B+C+D)。在这里，PCTOT是正确决策在总的决策中所占的比例。A,B,C,D是每种决策类型中的人数,A ,C是正确决策类型中的人数。这一比例类似于把所有申请者都考虑在内的预测效度系数。需要注意的是，在许多选择情境中，人们都把错误接受看得比错误拒绝更 严重，招聘经理一般更关心那些被聘用的人的成功和失败，而不关心那些被拒绝的人。因此，决策正确性的一个更适当的指标是正确接受的决策在总的“接受”决策 中所占的比例:PCACC = A/ (A + D )。在这里，PCACC是那些被雇用后工作令人满意的人在所有被雇用者中所占的比例。A和D分别代表受雇后工作令人满意和不令人满意的人。当选拔的目标是 把A的比例扩大到最大限度时，使用后一个公式比较适当。

　　2.作出录用决策

　　经过一系列信息收集和评价后，组织需要从最后的候选 人中选择出最适合空缺职位的人员，作出选择决策。这时组织一般要通过专门的人事测评小组或评价成员会议对测评数据资料进行综合分析，讨论求职者每个评价维 度的行为表现，勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，形成一致评价意见，据此作出最后的录用决策。

　　在进行录用决策时，测评小组需要 注意几点问题:第一，如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。第二，组织应该尽可能地选择那些具有与组织文化相吻合的个性 特点的求职者，即使他们缺乏相应的知识背景和工作经验。因为相对而言，知识经验可以通过培训而获得，而一个人的个性品质是很难改变的。第三，不一定总是选 择雇佣求职者群体中总体条件最好的人员，而应选择那些条件与空缺职位要求最接近的人，否则会造成人才浪费或抬高人力成本。

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