组织变革

　　组织变革（Organizational Change）是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，它将主要影响不同组织成员的职权、职责以及组织内部的信息沟通。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。

　　1、组织变革的原因

　　任何组织都是处于一定的环境之中的，当环境的变化对组织生存发展的威胁增强，甚至超过组织原有的优势特长时，组织必须考虑进行适当的管理变革，使之适应新的环境。因此，管理者的组织设计并非一劳永逸的事情。早在20世纪60年代，管理学家丹尼尔在调查中发现，美国100家最大的工业企业中至少有三分之二在三年内进行了重大的组织调整，并估计一些大的公司每两年至少进行一次重大组织变革。在当今世界上，针对变化的环境进行相应的组织变革已成为管理者工作中的一个重要组成部分。

　　在变革理论中，管理学界存在两大基本观点--渐进观与激进观。渐进观认为变革应当以组织保持一定程度的稳定性为前提，而激进观则认为变革是不断的、持续的行为。在上个世纪的绝大部分时间里，渐进观一直统治着管理人员的思维。然而，以信息技术和生物技术为标志的新技术革命，将使越来越多的组织面临着一种复杂、动态的多变性环境。如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好相反，往往是长期的变革伴随着短期的稳定，企业经营环境的不确定性将大大增强。越来越多的人认为环境的相对平衡状态所持续的时间越来越短且不可预测，“渐进观”对环境因素相对稳定的假设已

　　不复存在。管理者面临的是不断变化的环境，他必须对环境的变化迅速即时地作出有效反应，而不是按原定计划照章执行。当然，也不是所有行业都面临这种无序变化的环境，例如，汽车制造、石油勘探行业等还是有着相对稳定的环境。但是处于这种环境状态下的行业数量正在急剧地减少，特别是像时装行业、计算机行业、信息行业等，它们将长久地处于无法预料的环境变化之中，企业的生命周期将变得很短。

　　2、组织变革的方式

　　成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革和冻结这三个有机联系的过程。

　　（1）解冻。由于任何一项组织变革都或多或少地会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时，具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，从而形成待实施的比较完善的组织变革方案。

　　（2）变革。变革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求，开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前，一般要先进行一定范围的典型试验，在总结经验的基础上，修正进一步的变革方案。在试验取得初步成效后再进入大规模的全面实施阶段。这种作法还可以使一部分对变革尚有疑虑的人们，能在试验阶段便及早地看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者转变。

　　(3)冻结。组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。涉及人的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结阶段的条件之下改革才有可能真正地实现。现实中经常出现组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。

3、组织变革的阻力及其克服

　　（1）组织变革面临两种力量的对比

　　组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，会从根本上决定了组织变革的进程和代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。

　　个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。

　　组织的阻力。组织的阻力来自现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，在一定期间内进行的组织变革，只能针对有限的一些组织问题，这就难以避免系统内外尚未变革的要素对现有计划范围内的变革构成一种内在的牵制和影响。这种制约力量需要变革管理者在设计组织变革方案时就事先予以周密的考虑，以便安排合适的变革广度、深度和进度。

　　外部环境的阻力。组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者和推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，这些都是重要的影响组织变革成败的力量。

　　组织变革过程是个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革顺利地进行。概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力：二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。

　　（2）降低组织变革阻力的措施

　　管理者在确定了有害的变革阻力以后，应根据本企业的实际情况，采取相应的措施降低阻力。以下几种常见的方法，供管理者或变革推动者处理变革阻力时参考。

　　教育与沟通。这一措施假定变革阻力的根源在于信息失真或者沟通不力造成的。由于员工不了解全部的事实，不清楚自己未来的情况，误认为变革对自己不利或者不符合组织的最佳利益，因而引起员工对变革的反对。为此，可以采取个别会谈、小组讨论、报告会等形式帮助员工们进行沟通，这样就消除了员工的担忧与误解，进而转变态度、支持变革。这种措施需要投入较多的时间与精力，特别是当变革触动到许多员工时。

　　参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此，在

　　实施变革之前，可以考虑让持反对意见的人参与决策。然而，这样做也有负面效应：一方面决策人员增多，造成意见难以统一，浪费大量时间；另一方面，持反对意见的人总是倾向于作出符合自己利益的决策，这样使决策出现偏差，甚至造成决策失误。

　　帮助与支持。管理人员可以提供一系列支持性、便利性措施减少阻力。例如，向员工提供新技能、新岗位培训，提供短期带薪休假以促进他们心理调整等等。这种措施的缺陷就是消耗时间，且花费较大，它往往结合其他措施进行。

　　谈判。这种措施较多地用于一些有影响力的反对者身上。方法就是以某种有价值的东西换取他对变革的支持或者不反对。谈判相对于前几种措施而言是有一定风险的，它取决于变革的推动者为克服阻力而作出让步的程度，而且这种谈判有可能成为反对者们勒索权力的途径。

　　强制与威胁。强制是管理人员运用手中的合法权力直接控制自己的下属，命令其服从，如调换工作、不升职等措施。管理者还可以威胁使用某种强制措施要求下属员工服从安排。它们的共同优点就是容易收效，且成本不高。明显的缺点就是有损管理者的威信与形象，因此该措施是在前几项措施均不成功的前提下使用的。

4、组织变革与学习型组织

　　（1）组织变革的趋势

　　组织结构扁平化：是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战，它的顺畅运作需要具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失去存在的必要，如经纪人、批发商以致某些零售商的作用将逐步弱化，生产者与消费者之间的鸿沟缩小、界限模糊，它们可以直接联系和接触，相互掌握对方信息。二是组织成员的独立工作能力大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系，由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为一种新型的团队成员之间的关系。

　　组织运行柔性化：柔性的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性和可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。这里是指组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略调整的适应能力。柔性化的典型组织形式是临时团队、工作团队、项目小组等。

　　组织边界模糊化：随着市场竞争的日益激烈，越来越多的大公司认识到，庞大的规模和臃肿的机构设置不利于企业竞争力的提高。在这种情况下，许多大公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上对企业的组织结构进行重新构造，突破纵向一体化，组建由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为基础的网络化组织

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