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　　第八章　绩效管理

　　1.绩效管理及其作用、特征

　　绩效：一定素质的员工在职位职责要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

　　绩效考核与绩效管理的概念联系和区别

　　绩效管理的作用：

　　在组织管理中的作用

　　(1)有助于组织内部的沟通

　　(2)有助于管理成本的节约

　　(3)有助于促进员工的自我发展

　　(4)有助于建立和谐的组织文化

　　(5)是实现组织战略的重要手段

　　在人力资源管理中的作用

　　(1)为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。

　　①为薪酬发放提供依据;②为人员配置和甄选提供依据;③帮助组织有效实行员工开发。

　　(2)可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

　　有效的绩效管理特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。一般满足前三个特征即认为有效。

　　2.战略性绩效管理

　　(一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理

　　成本领先战略和差异化战略下的绩效管理的特点

　　(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理

　　防御者战略、探索者战略、跟随者战略下的绩效管理的特点

　　3.绩效计划、监控与辅导

　　绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。

　　绩效计划目标两种类： 绩效目标和发展目标

　　绩效计划的制定步骤: 准备阶段、沟通阶段

　　绩效监控优点：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

　　局限：工作行为和工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。

　　绩效辅导：为了提高员工绩效水平和自我效能感的一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。

　　绩效监控与绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节。

　　绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。

　　绩效辅导的内容：(1)探讨绩效现状;(2)寻找改进绩效的方法。

　　绩效辅导的6步骤

　　4.绩效考核方法(理解每一种方法的特点)

　　系统的绩效考核方法：目标管理法(MBO)、平衡计分卡法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)、标杆超越法。

　　非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。

　　各种绩效考核方法的比较

绩效考核方法	优点	缺点
排序法、配对比较法、强制分布法	1.对员工整体绩效水平给出评价 2.比较成本低廉、评价尺度统一	不能显示员工某具体领域的绩效问题，无法应用于绩效反馈面谈
关键事件法	设计成本很低	1.可执行性不高 2.关键事件记录不全且无法统一 3.员工间不具备可比性
不良事故评估法	帮助企业避免员工工作失误	不能提供丰富的绩效反馈信息
行为锚定法	1.可执行性好，评价误差低 2.适合于绩效反馈面谈	设计成本高、设计周期长
目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡	1.提供组织绩效的系统化解决方案 2.对组织战略发展支持程度高 3.为员工绩效提供综合和具体的评价	设计成本高，耗费大量人力物力
标杆超越法	1.可以为组织提供明确的赶超目标 2.有利于激发组织斗志	1.易使企业陷入模仿标杆的漩涡中失去自身特色 2.如果标杆选取出现偏差，还可能导致决策失误

　　5.绩效评价中容易出现的问题及应对方法

　　晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应。

　　强制分配法

　　6.绩效反馈面谈

　　(一)绩效反馈面谈的目的

　　1.向员工反馈绩效考核结果。

　　2.向员工传递组织远景目标。将工作目标和组织愿景结合起来。

　　3.弄清员工绩效不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，不是简单奖惩。

　　4.为下一个绩效周期工作的展开做好准备。

　　(二)绩效反馈面谈的操作流程

　　1.面谈准备阶段

　　(1)全面收集资料;(2)准备面谈提纲;(3)选择合适的时间和地点。

　　2.面谈实施阶段

　　(1)分析绩效差距的症结所在。

　　(2)协商解决办法。

　　(3)绩效反馈面谈的原则与技巧。

　　3.面谈评价阶段

　　(三)绩效反馈面谈的内容

　　绩效反馈面谈的内容

　　(1)就绩效现状达成一致。

　　(2)探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。

　　(3)商讨来年的工作目标。

　　(四)面谈中评价者的误区(不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度)

　　(五)绩效面谈的技巧(时间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话)

　　7.绩效改进与结果运用

　　绩效改进的程序：绩效诊断与分析(第一步、基本环节)、组建绩效改进部门、选择绩效改进方法(卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越)

　　绩效结果的应用：根据考核结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织员工可以划分为四种类型：

　　(1)对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励;

　　(2)对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能;

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