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(3)战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。

(4)战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。

(5)战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。

(6)战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。

(7)战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。

(8)战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。

五、战略性人力资源管理的障碍

总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。

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